五十多年前，西奥多·莱维特（Theodore Levitt）在《哈佛商业评论》上发表了他关于营销近视的开创性著作。他在文章中指出，企业往往过于狭business地对待自己的业务，结果，错过了出现的机会，并最终被抓住这些机会的竞争对手所击败。他认为，铁路公司认为自己从事铁路业务。结果，他们失去了在航空运输和卡车运输方面的机会，而如果他们认为自己在运输行业中发挥了作用，他们本可以利用这些机会。

在过去的20年中，南京广告公司问了世界各地成千上万的经理人Levitt的问题：“您从事什么业务”？我还跟进了另一个问题：“为什么您的客户从您那里而不是从竞争对手那里购买？” 在回答第一个问题时，从提炼到管道，窗框，软件和银行业等各种行业的经理的回答几乎总是描述公司销售的产品或生产设施。我总是对客户很少或客户购买的利益感到困惑，请输入说明。对于许多经理来说，产品是就像莱维特（Levitt）时代一样。南京广告公司企业继续在产品上花费大量时间，精力和资源。实际上，企业是围绕产品进行组织的：他们拥有产品部门和产品经理，盈利能力是根据产品（而不是客户）来衡量的，计划会议和预算是基于产品的，而经理们的希望和抱负都取决于产品创新以及新产品线。传统观点认为，打造更好的产品是他们通往更好，价格竞争力较低的未来的途径。

南京广告公司的后续问题旨在揭示经理们认为哪些是他们的特殊竞争优势，而不仅是他们如何看待他们的业务，而且还有另一件事：它揭示了他们对产品的痴迷与客户行为之间令人困惑的鸿沟。那么，为什么他们认为客户是从客户那里购买而不是从竞争对手那里购买呢？答复包括诸如“他们信任我们”，“我们的供应和交付的可靠性”，“我们的服务”，“我们对他们的业务有充分了解”，“我们与其他此类客户的经验”，“我们使其无缝连接”之类的原因。 ”，“他们认为我们与众不同”，“我们处于考虑范围之内”，依此类推。

很少有人提到更好的产品，很少有较低的价格被视为客户向南京广告公司购买的原因。换句话说，“客户从我们这里购买的原因”几乎完全存在于市场中发生的互动中：信任，供应的可靠性，服务，知识和经验无法在工厂中制造，也不能打包出售。架子。这些是下游的价值来源。它们起源于公司用来降低客户风险和交易成本的特定活动，流程和系统。

客户为何向南京广告公司购买（下游原因）与我们将大部分精力和资源用于何处（上游）之间的巨大差距值得高层管理人员关注-它既可以通过将精力重新分配到重要的地方来提高效率，又可以通过将资源花费在客户重视并愿意支付的活动上来建立优势。