当员工看到正在发生的变化并且在没有获得关于正在发生的事情的清晰故事的情况下做出决策时会发生什么？

如果没有这样的故事，他们将编造一个最能解释这些事件的故事。这些故事通常不能很好地为组织服务。例如，假设一个执行团队宣布支出减少 20%。让员工自己弄清楚决定的背景，员工开始讲述领导者如何管理公司的故事，而工人也可能现在离开，因为无论如何他们很快就会被解雇。但实际上，领导者将成本降低视为暂时的调整：他们预计三个季度内会有更多增长。他们不能失去任何人，因为广告平面设计公司他们需要经验丰富的劳动力来满足未来的需求。这些领导者应该使用清晰的故事来解释他们做出决定的原因以及他们对未来的看法。

1970 年代后期，艾伦·兰格和哈佛大学的一些同事在一个简单的实验中展示了理由的强大力量。哈佛图书馆有一台复印机，总是排着长队等着用。广告平面设计公司在实验中，Langer 的同事会走到那条线的前面并要求插话。如果他们说这是“因为我很着急”，那么在 95% 的时间里，排队的人都会说是。但如果他们没有给出任何理由，那么只有 60% 的排队者表示同意。有趣的是，如果研究人员给出了一个虚假的理由但仍然使用“因为”这个词，那么排队的人中有 93% 的人仍然说是。人类喜欢理由，清晰的故事以最强大和最易理解的形式为人们提供理由。

清晰度故事有一个简单的四部分框架：

第 1 部分“过去……”（发生变化之前的情况）

第 2 部分“然后发生了一些事情……”（导致问题或机会的事件）

第 3 部分“那么现在……”（为解决问题或利用机会而做出的决定）

第 4 部分“将来……”（可能的结果）。

假设作为新业务战略的一部分，银行领导决定将其分支机构称为“商店”。他们任命商店经理，而不是分店经理，等等。几年过去了，任命了一位新领导人。他们将语言切换回分支机构和分支机构经理。好吧，如果广告平面设计公司没有清晰的故事，银行的员工会感到困惑。为什么银行改回旧名称，特别是考虑到将品牌恢复到以前的状态所涉及的费用？难道不能更好地利用这笔钱吗？

该银行的高级领导需要讲一个清晰的故事，如下所示：

过去，银行固执己见，我们只将自己与其他银行进行比较。广告平面设计公司没有被拉伸。因此，我们改变了策略，将自己与零售商进行了比较，为了帮助我们做到这一点，我们将分支机构重新命名为“商店”。这一变化确实鼓励我们的商店经理走出去，看看其他零售商如何发挥作用。这是一个巨大的成功。我们的商店发生了变化，我们想出了新的工作方式。最重要的是，出现了对我们工作的新态度。

然后发生了一些事情。我们开始在现场听到我们的客户对新语言感到不舒服。广告平面设计公司在向我们投资大笔资金时，他们不想与商店经理打交道。他们希望分公司经理回来。我们意识到称自己为商店对我们有很大帮助，但并没有帮助我们的客户。在这个竞争激烈的市场中，我们需要完全专注于我们的客户。

所以现在我们改回分行和分行经理，我们将切换我们所有的品牌以匹配。广告平面设计公司知道这需要大量资源才能实现，是的，我们都可以想到我们可能会用这种钱做的一百万种其他事情。但归根结底，客户体验必须是我们的首要任务。

未来我们将获得更高的客户满意度，这将是我们长期成功的核心。广告平面设计公司事实证明，无论如何，你们中的许多人对原始术语更满意，因此这将受到同事的广泛欢迎。

当广告平面设计公司对清晰的故事结构感到满意时，诸如“过去”和“然后发生了一些事情”之类的路标可以用您自然而然的语言代替。只需确保结构保持完整即可。如您所知，只有讲故事才能获得讲故事的好处。我曾让领导者这样说，‘嘿，结果是这个故事中最重要的部分。我们应该把它们放在前面'。不幸的是，当你这样做时，它不再是一个故事。这只是一个争论。

记住：故事是听者想知道接下来会发生什么的一组事件。你需要从上下文开始激发他们的兴趣，然后发生一些导致变化的事情，然后就有结果。这意味着将其作为一个故事来讲述。