随着品牌利用越来越多的渠道尝试与客户进行有意义的互动，全渠道是否能够实现它所需要的？

在交互中驱动更多选择的原则是直截了当的。集团画册设计精明的数字消费者希望/期望在各个方面都能更好地接触品牌。但是建立与消费者互动的渠道真的有效吗？或者它只是让复杂的环境更加困惑？

麦肯锡的两项研究表明，集团画册设计某一点需要更多渠道，但交互点之间的协调对成功至关重要。

麦肯锡的第一项研究着眼于预售互动。当一家地区银行绘制其客户旅程图时，他们发现 80% 的潜在贷款客户都是从该网站开始的，但从那里他们以多种方式寻求答案。大约 20% 的人保持在线，另外 20% 的人打电话，15% 的人去了分支机构，其余的人放弃了。集团画册设计在那些坚持这个过程的人中，超过 20% 的人去分行贷款，这证明了尽管所有关于数字便利的讨论，人与人之间的互动仍然非常有效. 在那些留在网上的人中，只有不到 1% 的人贷款。事实上，近 80% 的人选择退出而不是填写表格。在致电联络中心的人中，只有 2% 的人甚至要求提供报价，只有 0.1% 的人最终获得了贷款。

该银行很快意识到，他们过去组织互动的方式导致客户寻求互动渠道，而银行的其他成员并不知道他们已经这样做了。为了缩小这一差距，该银行希望将客户互动与银行内部渠道之间的互动相匹配。集团画册设计这意味着简化表格，修改政策以允许不同渠道发挥主导作用，并在在线和联络中心之间建立新的联系，以便在客户未完成表格时进行个人跟进。

一旦这些差距被弥合，成功完成的查询就会大大增加。

在另一项专注于售后互动的研究中，麦肯锡研究了消费者在健康领域重视的渠道。集团画册设计结果表明，虽然访问交互式选项绝对重要，但访问越多并不总是越好。事实上，研究表明，作为考虑因素，互动比品牌更重要，而且消费者愿意支付更多，并且利润率超过供应成本，以获得更多选择。但也有限制。

消费者希望能够在服务中心与“真实”的人交谈，而不是在线收到匿名回复。具体来说，他们希望能够通过电话和邮件的组合以及在线、应用程序或视频等数字渠道进行交互，而这种组合对他们来说比单独的数字服务更有价值。然而，当增加更多的服务时，支付的倾向就会变得更加平淡，这表明客户只认可了一定程度的附加价值，而不是更多。

为那些着眼于如何组织互动以提供更有效客户体验的人提供的四个关键要点：

1. 访问不是转换——很容易陷入撒网，事实上，正如银行的例子所示，这可能只会导致更高的总体单次服务成本。我怀疑这是因为虽然数字交互很容易，但它们不一定像人们花时间寻求面对面的帮助那样“粘”。投资偏见表明，投资的人越多，他们留下的可能性就越大。因此，在这个便利的时代，与直觉相反，品牌应该考虑的一个选择是他们如何提供需要更多消费者“投资”的互动，以换取购物者更大的体验回报和品牌的更高利润。

2. 在每个人都在努力寻找脱颖而出的方法的时候，增值互动提供了提升品牌兴趣的机会——麦肯锡的研究表明，客户现在只希望提供给他们的有用和及时的互动之间存在明显区别与那些他们认为具有附加值且值得支付更多费用的产品相比。重要的是，品牌区分这些不同级别的互动，限制选择集，并清楚客户会为哪些互动支付更多费用以及原因。换句话说，将渠道选项与明确的价值主张相匹配。

3. 方便即方便——营销人员可能将聊天机器人等新技术视为将自动化个性化注入互动的重要机会。例如，荷兰皇家航空公司使用聊天机器人来发送完整的航班详细信息。但是，尽管此类软件具有很高的便利性并满足消费者对快速数字交互的需求，但聊天机器人仍然是自动化工具，在被视为上述人与人之间增值交互的替代品之前还有一段路要走.

4. 虽然大多数品牌都希望将其渠道计划保留在自己的生态系统中，但品牌之间的合作选择可能值得探索。当我的同事 Chris Wren 看到亚马逊对 Whole Foods 的收购时，他指出，双方都将从他们不同的背景带来的客户互动能力中获益。“所有这一切最有趣的是，传统品牌和数字品牌沿着一条专注于效用的轴线融合，而不仅仅是扩张或收购。为了在不断增长的食品配送领域更具竞争力，亚马逊需要 Whole Foods 提供的关键供应链部分。为了保持竞争力，Whole Foods 需要能够将品牌深入数字领域的技术基础设施。” 其他品牌也可能会发现，通过共同追求更大的互动，他们可以获得很多好处。

随着期望值的不断提高，品牌自然会尝试做更多的事情来做出回应。但更多不一定是答案，在他们选择的互动中，有明确的基线和上限。基线是客户期望的绝对最低交互点——通常是数字化的，通常是免费的。天花板是互动达到临界质量的地方。如果您愿意，您可以添加更多，但这样做可能只会产生成本，而不是确保更多的参与。