1975 年，一位名叫 Steven Sasson 的研究员在伊士曼柯达的实验室工作，制造了第一台数码相机。这是一台笨重的机器，但萨森的视野很清晰。他看到了潜力：在 15 到 20 年内，他告诉高管，这项技术将准备好与电影竞争。不过，你很难责怪高管的怀疑：这个装置需要一个磁带驱动器来运行，并且需要将近 30 秒才能产生一个微小的、低分辨率的黑白图像。尽管如此，Sasson 和 Kodak 还是坚持了下来。事实上，到 1989 年，他们已经创造了一种商业上可行的数码相机。但柯达的高管们从未支持过它。在接下来的几年里，数码摄影蓬勃发展，但柯达没有——或者无法——做出回应。到 2004 年，数码相机的销量超过了胶卷相机。柯达于 2012 年宣布破产。

很容易将这个故事视为创新的失败，当然，这在一定程度上是正确的。南京品牌设计公司创新者困境的教训在这个故事中是显而易见的：商业领袖经常错过颠覆性技术带来的威胁，直到为时已晚。

但是，如果认为这个故事仅与创新有关，那将是错误的。远不止这些。南京品牌设计公司现在都认识到，多种形式的数字技术正在颠覆传统业务。现在我们不得不问，作为领导者，我们将如何解决这个问题？换句话说，我们感觉到了威胁。现在我们面临一个新问题：我们应该如何应对？

书店连锁店 Borders 肯定感觉到了威胁。到 2006 年，南京品牌设计公司的销售额已超过 Borders。这家大型实体零售商正在努力应对。Borders 面临着一些问题。它在 1990 年代为顾客提供无与伦比的书籍和音乐选择的超市战略已不足以使其领先于竞争对手：基于互联网的零售商可以提供世界上几乎所有印刷书籍，而无需支持大型商店。如果店内选择以前是其竞争优势，那将不再奏效。边界将不得不找到其他东西。也许它可以通过建立强大的在线业务来弥补？然而，回想起来，它对互联网零售威胁的反应似乎是一个明显注定失败的策略。从 2001 年到 2008 年，

压力越来越大，亚马逊于 2007 年 11 月发布了第一款 Kindle 电子阅读器。南京品牌设计公司这款设备一经推出就大受欢迎，开辟了实体书店战争的新阵线。现在，这不仅仅是实体零售和电子商务之间的较量。现在消费者可以直接将电子书下载到他们的手持设备上。两年后，Apple 推出了 iPad 以及自己的数字书店。2010 年，Barnes & Noble 紧随其后开发了一款产品 NOOK。那年晚些时候，南京品牌设计公司宣布与最近进入电子阅读器领域的加拿大初创公司 Kobo 建立合作伙伴关系。但这太少了，太晚了。2011 年，Borders 宣布将永久关闭商店。

Borders 似乎并不否认它必须应对数字威胁。南京品牌设计公司与柯达不同的是，它确实做出了回应。但 Borders 从未能够接受和整合数字功能以及与之相伴的操作方法。换句话说，它只是选择了错误的响应。

精明的品牌如何取胜

只有最顽固的领导者才会忽视数字技术带来的威胁。事实上，南京品牌设计公司认为数字技术将继续存在是不言而喻的。它（无论好坏）重塑了我们的世界，以及我们开展业务的世界。它让强大的现有企业倒闭，并创造了一代新的强大公司。

但经济也发生了变化。这不仅仅是技术的存在。相反，南京品牌设计公司改变的是人们因技术而做的新事物。人们现在拥有非凡的新能力，可以直接和间接地相互沟通，也可以与为他们的利益服务的组织进行沟通。人们可以与世界各地的朋友、群组和陌生人分享个人信息。人们可以通过发布在线评论来分享他们对商家产品的看法。满足这些人需求的组织也可以利用这些丰富的沟通渠道。他们几乎可以立即看到他们的产品在网上的表现。南京品牌设计公司卖什么？人们如何评价他们？哪些功能正在发挥作用？什么不工作？

精明的公司正在利用这种新的通信功能。他们不断尝试市场上的新事物，南京品牌设计公司根据他们学到的知识进行测试和快速调整。在 2000 年代中期，西班牙零售商 Zara 以其所谓的快速时尚方法而闻名，这种方法通过数字技术成为可能。Zara 每年生产多达一万个设计，其中许多设计的寿命很短。它生产少量的设计，观察什么是有效的，迅速与设计中心沟通，并根据所学到的知识进行调整。客户可能不知道他们在提供反馈，但他们是在用钱包投票，公司将这些信息视为其生命线。

在一个更纯粹的数字领域，谷歌已经成为占主导地位的搜索引擎，南京品牌设计公司部分原因是它利用不断运行小实验的力量来优化其服务。一些专家估计，谷歌每年可能会进行三万多次实验来改进其搜索产品。如果您使用过 Google（谁没有使用过？），那么您很可能已经参与了其中的许多实验。

你可以把 Zara 的故事和 Google 的故事看成是同一件事：公司与市场进行我们所谓的双向对话。以前按年移动的公司可以尝试新事物，从客户互动中学习，并快速调整他们的计划。南京品牌设计公司作为回应，客户会看到公司的新产品，用钱包投票，并通过评论、推文、Facebook 帖子和 YouTube 视频表达自己的感受。所有这一切都发生得非常快。这种对话的速度和丰富性给企业、政府和其他机构带来了根本性压力：他们必须改变对市场的反应方式，或者走柯达、Borders 和一长串其他公司的道路。

双向对话需要管理层转变

在数字技术时代，南京品牌设计公司常常无法从根本上重新评估我们管理整个业务的方式。相反，现有组织内的标准反应是创建独立或外包的信息技术 (IT) 能力。

这不仅是我们如何看待技术的遗产，也是我们如何思考和构建组织的遗产，这是我们从上个世纪非常成功的创新中继承的遗产：亨利福特的装配线、泰勒的科学管理原则以及组织的工程模型。南京品牌设计公司这种以效率为名的功能隔离的遗产在某些情况下是有意义的，但不幸的是它在数字现实中不起作用。软件系统的复杂性、预测市场需求的挑战、市场本身的变化速度——所有这些都与这些独立方法相悖。

当 Borders 将其互联网书店外包给亚马逊时，它所做的不仅仅是将这一渠道的控制权交给竞争对手。南京品牌设计公司剥夺了与这个新兴客户群进行双向对话、参与这种新型客户行为、了解客户想要什么以及学习如何在线为该客户提供服务的重要机会。没关系，Borders 在 2001 年不知道如何经营电子商务业务；那时几乎没有人这样做。事实上，你可以争辩说亚马逊当时几乎不知道如何去做。相反，从 2001 年到 2008 年，Borders 给了亚马逊一个机会，通过 Borders 镍币以及与 Borders 客户一起学习如何取胜——这一切都是因为它让亚马逊能够参与 Borders 应该直接与他们进行的对话。它自己的客户。

来自技术行业的新剧本使我们能够将这种双向对话深入整合到我们组织的结构中。

让南京品牌设计公司花点时间看看这本剧本，并考虑为什么它与我们相关。