vi设计学习的设计目的在于代表企业或品牌的形象，良好的vi设计学习建立起品牌和客户之间的联系：

vi设计学习思路：

当疫情来袭时，我们纽约人寿零售年金团队被迫认真审视我们的呼叫中心，尤其是考虑如何进一步数字化和自动化我们的客户服务运营。我们意识到，单一的数据视图可以让我们的客户服务专业人员更快、更高效地解决问题。自动化将纸面表单转换为基于网的工作流，而智能将我们的专业人员提升到销售支持、知识管理和流程工程角色。

真正的变革不仅需要实施新技术，还需要重新思考如何最好地衡量成功。关于处理时间和放弃率的传统呼叫中心指标始终很重要，但其他关键绩效指标(关键绩效指标)与我们的业务目标更紧密相关。其中包括：

每个服务代理的收入：服务能支持销售吗？我们一直都能从轶事中看到证据。我们希望将这转化为一个硬性指标，即每份新工作的成本节约：我们的数字化转型能创造多少种新工作？我们希望衡量这些新工作带来的成本节约和增量收入。周期时间：我们如何快速解决案例以满足快速服务的期望？我们衡量周期时间，即客户提出要求（如取款或更改地址)和我们提供解决方案之间的差异。下面我们来仔细看看这些呼叫中心指标以及将它们落实到位的活动。

呼叫中心指标#1:提高每个服务代理的收入许多人认为服务是一个成本中心。我们将零售年金中的服务代理视为关系和业务建设者。

自动化和自助服务渠道节省了我们服务代理的时间。我们计划将这段时间再投资于培训我们的代理，以更好地支持客户和我们的销售团队。

我们打算使用实时回归分析来了解与结果相关的各种活动，以证明我们的服务团队实际上可以以非常低的边际成本增加收入，同时为我们的代理提供新的职业提升技能。

许多人认为服务是成本中心。纽约人寿零售年金的首席运营官西蒙沃什说："我们把零售年金中的服务代理视为关系和业务的建设者。

呼叫中心指标#2:为服务代理创造新的工作机会纽约人寿的零售年金团队与公司整体一起致力于留住员工和职业发展。我们会定期确定一些我们知道将来会需要员工的工作。基于纸面的流程自动化将解放服务代理，使其能够执行更广泛的活动，从而增加收入：

流程构建者：我们需要能够在销售力量平台上构建工作流的员工。我们实际上通过PepUp技术计划雇用了一名年轻女性，她在加入我们的服务团队后获得了销售力量管理员认证，然后成为了闪电应用认证的构建员。知识管理：某些服务代理在索赔支付或建立新年金等困难流程方面具有深厚的专业知识。为什么不利用他们的知识创造更好的客户体验呢？服务代理可以撰写常见问题(常见问题)，客户可以在我们的帮助中心访问这些问题，聊天机器人可以在互动过程中出现，服务团队可以使用这些问题实时解决案例。销售支持：我们的许多零售年金服务代理人已经走上了销售柜台的岗位。这些代理可以帮助客户进行产品咨询，这意味着他们可以向客户介绍其年金的特点，以提高客户忠诚度，并强调其他可能考虑的机会。我们计划进一步正式化我们的职业规划流程，以确保我们让人们进入这些角色，这对个人和企业都有帮助。我们将审查我们的数据，并衡量我们在创造每一个新工作岗位的成本节约和收入方面的成功。

事实：自动化不会取代服务工作。它实际上解放了服务代理，使他们能够专注于更广泛的活动，从而增加收入。

呼叫中心衡量标准#3:改善周期时间通俗地说，周期时间是案例打开和关闭之间的差异。我们使用销售力量平台中的实时报告和仪表板来审查周期时间。这使我们能够深入细节，查看构成特定周期时间的所有情况。

我们发现这种实时报告非常有效，在报告生成方面为我们节省了大量时间。实时查看这些指标使我们能够正确调整。

当然，我们需要平衡速度和质量。我们有一个专门的质量团队来审查我们的服务案例，看看是否有改进的机会。当他们查看这些案例时，他们会给出一个质量分数。我很高兴地说，在绝大多数情况下，我们超过了98%。

另一个检查点是互动后调查。我们审查净推介值(NPS)，并询问客户我们本可以做得更好的地方。

纽约人寿并不孤单：71%的服务专业人员表示，由于疫情，他们已经改变或重新优先考虑呼叫中心指标。

我们很自豪能够围绕对我们的客户、员工和业务最重要的事情进一步调整纽约人寿零售年金，并

vi设计学习文章总结：