真空包装的设计目的在于代表企业或品牌的形象，良好的真空包装建立起品牌和客户之间的联系：

真空包装思路：

阿皮里奥是销售力量咨询合作伙伴，帮助公司利用云技术创造下一代客户体验。

"如果说现在世界上有什么时候需要变革管理，那就是现在。我们都在经历信任危机。"

阿皮里奥组织变革管理全球负责人卡罗尔菲茨杰拉德泰勒(卡罗尔菲茨杰拉德泰勒)提到，2020年给人们的个人生活和职业生活带来了情感冲击，这为许多商业领袖敲响了警钟。"我们的日常生活和安全感都围绕着我们的工作和生计，对于商业领袖来说，用同理心和信任来领导比以往任何时候都更重要。"

我们看到变革领导者、工作场所信任和组织弹性之间的关系得到了管理理论家西蒙西内克的回应，他在2014年的翻晒演讲《为什么好的领导者让你感到安全》中，讨论了伟大的领导者如何让他们的员工感到安全，并将他们吸引到信任的圈子中。

当应用于业务时，领导者与员工建立信任，激励员工为更美好的共享未来而努力，收获敬业员工的回报，尤其是在危机时期。最近的一项盖洛普研究证实，对未来持消极态度或不信任雇主的员工在危机中不太可能成功。

当领导者引导他们的员工度过不确定时期时菲茨杰拉德泰勒建议他们优先考虑人，并建立信任和弹性的文化，以在任何变化事件中茁壮成长。这里有七种方法。

1.阐明变革的共同愿景在进行任何类型的变革活动时，建立工作场所认同和信任的第一步是让员工相信你的变革愿景（或你应对外部变革力量的策略)是正确的——可能不是一个容易或不痛不痒的愿景，但它最终会带来最大的好处。

一个领导者应该清晰地阐述变革的愿景，阐明业务目标，以及他们将用来实现这些目标的原则。菲茨杰拉德泰勒认为，"真正好的和有效的改变从项目的一开始就嵌入到项目的最后。"

无论沟通是通过虚拟市政厅还是通过电子邮件进行，尽可能细化都很重要。您的员工需要理解为什么这种变化很重要，以及它会如何影响他们的角色。记住，领导者应该从一开始就减少不确定性，以创造积极的认同。

问自己以下几个问题，并利用这些答案来构思你的愿景：

我们到底想达到什么目的？我们将使用什么方法到达那里？作为一个领导者，我该如何去袖手旁观和支持你度过这次变革？2.激活全公司的变革倡导者变革不是一个人的工作。成功的变革会在整个组织中产生连锁效应，必须以团队的心态来对待。

正如菲茨杰拉德泰勒所解释的，"重要的第一步是创建一个变革倡导者网络。这可能是一组独立的执行发起人，也可能是一个跨越不同级别和职能的执行联盟。"无论形式如何，这些变革倡导者必须支持核心职能：确保变革愿景不只是被听到，而是在企业的每个角落引起共鸣。

这些变革倡导者传达愿景，并作为变革的"主题专家"开展工作，处理人们的疑问和关注，记录风险，并向组织内的更高层提供反馈。

3.通过评估整个组织的变革准备情况来了解个人，变革是困难的；这是情绪化的——每个人对待改变的方式都不一样。评估利益相关者如何应对变革，对于创建一个能满足员工需求的同理心变革策略非常重要。对一线员工、经理甚至高层领导进行调查是确定当前对变革的态度的好方法，这样你就可以制定计划来管理阻力。以下是一些你可能会问的问题：

你是否经历过组织变革，无论是在这家公司还是在以前的雇主那里，让你感到脱离、恐惧或不信任？（变化的例子包括从公司重组到在你的部门推广新的技术系统。)公司采取的哪些行动让你感到脱离、恐惧或不信任？相反，如果你经历了管理得非常好的变革，公司能从中学到什么？然后，将整合的要点纳入变更管理计划，以便可以跟踪它们，并在整个计划的时间表中保持优先考虑。

4.练习移情在大多数情况下，移情是一种必须采用和学习的技能和心态。领导者必须增强同理心，确保我们多听少说，首先寻求理解，然后被理解。

移情的实践也承认了我们大多数人在疫情期间面临的恐惧。问题变成了，作为一名商业领袖，你是会屈服于恐惧，还是会带领其他人克服恐惧，走向更美好的未来。

5.在一定范围内建立工作场所归属感了解组织的文化应该有助于你识别和清除阻碍你创建包容性工作场所和协作性工作环境的文化障碍。工作场所归属感是员工信任和参与的重要组成

真空包装文章总结：