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在一家公司内连接各个孤岛已经够难的了。合并后连接两家大公司完全是另一回事。

但这正是威瑞森媒体的媒体技术和运营副总裁詹姆斯康芒斯被要求做的。威瑞森收购雅虎后，该公司需要将雅虎与之前收购的另一家公司美国在线合并100 .公地负责领导美国境内提供线上加值网络服务的公司(American On Line)和雅虎企业销售团队的转型，以保持高生产率和客户忠诚度。

在我们深入了解他是如何做到的之前，先来看看这个挑战背后的数字：

英国国会下院的400人团队为威瑞森媒体的5000名员工提供支持。在英国国会下院在威瑞森的五年时间里，他的团队整合了近30个销售力量实例，有超过400,000个帐户需要整合100 .公地表示，合并美国境内提供线上加值网络服务的公司(American On Line)和美国Yahoo公司(提供互联网的信息检索服务)是他迄今为止最具挑战性的工作。合并和收购(马)很棘手，带来了各种各样的问题，如数据管理、领导层变动和员工保留100 .公地将他的经验归结为以下三个步骤，在一个严重的业务变化中保持销售增长。

1.建立销售目标

并购后，留住客户和企业销售代表是关键。你最不希望的就是他们中的任何一个离开。以正确的方式接近这两个群体可能意味着持续盈利和潜在严重亏损之间的差别。

"我们做的第一件事是确保我们不会破坏收入，“公地说。"我们需要确保我们的客户、媒体消费者、代理商和直接客户都有良好的体验。其中一部分是为我们的销售团队创造清晰度，这样他们就可以留下来为客户服务，而不会因为沮丧而离开公司。"在这一阶段，公共资源和他的团队为销售代表和客户体验制定了可实现的目标。

你的目标会因你独特的业务而异，但这里有更多关于英国国会下院和他的团队确定的三个目标的细节，以及他如何建议在每个目标中加速成功的清单。

目标：防止收入中断

大多数企业销售团队都在使用客户关系管理系统。授予两个团队的员工访问两个客户关系管理的权限。这样，他们可以在过渡期间查看所有客户记录决定什么样的客户关系管理将成为新的真实来源继续向客户提供承诺的服务整合新共享的客户关系管理上的数据

目标：创造无缝的客户体验

倾听销售代表的意见。询问客户在两个新合并团队的销售过程中遇到最多摩擦的地方。倾听后，澄清销售团队的流程、角色和工具在关键合并里程碑处重复创建一个任务组，专注于减少来自多个遗留组织、数据差异和其他数据定制的技术债务

目标：降低运营成本

跨传统业务部门整合和转变计费流程。通过消除重复的发票和流程来清理后勤办公室。持续关注数据质量和治理。

2.通过领导力优先考虑人类体验

既然你心中有了目标，是时候把你的努力集中在人身上了。人员是任何收购中最重要的资源，但也是最难管理的资源之一。

英国国会下院简单地说："不确定性扼杀了收入。如果销售代表不知道他们将向哪个团队汇报，或者他们将负责哪些客户，他们就没有动力去那里销售。他们不会真的努力去获得你每个季度都需要的那些美元。"

在美国境内提供线上加值网络服务的公司(American On Line)和美国Yahoo公司(提供互联网的信息检索服务)合并期间，公共资源意识到销售团队很快需要领导层的细节，这样他们就可以专注于销售。"如果你没有一个合适的领导团队，你就不能清楚地知道你将如何营销，或者你将如何建立你的销售团队，"他解释说。

在美国境内提供线上加值网络服务的公司(American On Line)和雅虎的案例中，威瑞森团队认为被收购的企业共同计划谁将领导新的企业销售团队是很重要的。利用现有销售团队的知识帮助英国国会下院和他的团队了解技能、优势和能力。最重要的是，公共资源建议不要操之过急。你的销售团队会感谢你的。

3.集成到一个技术堆栈中

此时，您已经有了目标和合适的人员。现在是时候关注技术了。

一旦威瑞森确定了团队结构、领导者和销售策略，美国在线和雅虎的合并就开始转

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