鹤logo的设计目的在于代表企业或品牌的形象，良好的鹤logo建立起品牌和客户之间的联系：

鹤logo思路：

杰西索斯特林(杰西索斯林)是销售力量的全球高管发展主管，这意味着他花了很多时间思考领导力的未来。他是五本书的作者，包括《经理的困境》(《经理的困境》、《超越工作描述》(超出职位描述)和《重塑工作中的沟通》(在工作中重新进行沟通)，所有这些都有助于确立他在下一代有影响力的思想家中的地位，这些思想家挑战了关于管理、领导力和工作成功的传统观念。

在销售力量博客上，索斯特林的专栏提供了关于领导个人、团队和组织进入"下一个常态"的挑战的定期见解。在今天的版本中，他解释了人事经理如何提高他们的可见性和透明度，以便在新的水平上吸引员工，并在危机后重建生产力。

每个危机都有两个阶段。首先是破坏性事件及其造成的实际损害。然后是对事件本身反应的集体影响。虽然领导者无法控制第一阶段，但他们的心态、行为和公共行动对第二阶段有着重大影响。

考虑一场自然灾害。事件本身——地震、飓风、疫情——以及随之而来的复杂的人类反应。积极的反应可以激发希望，迅速提供人道主义支持，解决基础设施问题以缓解安全担忧，并从第一阶段就集体限制损害。然而，无效的响应，无论是由于沟通、规划或错位的失败，都无法提供这些积极的资源，并有可能使事件的第一阶段变得更糟。

任何积极的回应都需要强烈而持续地关注人们，包括他们的希望、恐惧、动机和需求。当然，你需要快速解决问题，但过于关注触发事件本身的技术问题可能会让领导者脱离他们的团队、客户和利益相关者最需要的东西——他们最终关注的捍卫者。

随着形势的发展，领导者们不断完善应对下一阶段危机的方法，这里有三个"以人为本"的领导策略，帮助你的员工在变革中成长——而不仅仅是解决问题。

倾听Flickr/1每日评论

以人为本，而不是疯狂地寻求解决方案伟大的领导者会在危机后努力寻求不同的结果——提升人们的士气，并使整个形势可能比以前更好。为了实现这一点，领导者必须抵制解决问题的原始本能。

这说起来容易做起来难，因为对于领导者来说，在逆境中采取行动的愿望是压倒一切的。通常，他们的适应力会迫使他们去掌控他们所能影响的东西，并且不管在什么情况下都快速地"让事情变得更好"。想想那些可能在发展中社区安装灌溉系统以增加农作物产量的国际发展团队，他们只会看到水传播疾病的爆发。或者科技公司用没人要求的新功能来优化他们的产品，结果却破坏了用户体验，而用户体验从一开始就让他们的客户变得忠诚。

尽管这些出于善意的解决方案会产生意想不到的后果，但"先解决问题"的思维模式可能会让最优秀的领导者对人的因素视而不见。同样正确的是，快速和雄心勃勃的行动以及对解决方案的痴迷并不等同于明智的行动。关键是暂停蛮力解决问题足够长的时间，以微调一个更明智，更以人为本的方法来解决问题。

为了在你的重要关系中培养以人为本的观念，增加签到的频率，当你联系时，为整个人腾出空间。暂时暂停商务议程可能会让人觉得有风险，但这远没有失去与这个人的重要联系风险大。

随着时间的推移，结果将是一系列更加坦诚、开放的对话，可以增加舒适、理解和信任。领导可以用简单的问题体贴地询问，比如：你在生活和工作中是怎么回事？有什么我可以支持的压力或挑战吗？你是否遗漏了一些我们可以帮助你找到的资源？还有什么对我来说很重要的关于你的近况？

无情地推动业务议程，参与闲聊，或以其他方式回避人们的内心/思想，会侵蚀领导者和追随者之间的可信度和信任……是你愿意分享真实的东西，让你变得平易近人。

深入，否则有被切断的风险一旦你对你的员工建立了更强、更一致的关注，深度就很重要。这是因为——在危机期间和之后——不保持真实的领导者可能会显得五音不全，并有可能与他们试图影响的心灵和思想脱节。原因？昨天重要的事情明天可能就不重要了，因为一个不稳定的爆发点会加速人们对工作和生活中的意义和目的的追求。而且大多数人也不会把这些强势、沉默的司机分享给那些他们感觉不到联系的人。加州大学戴维斯分校的罗伯特埃蒙斯教授是个人目标和动机的主要研究者之一，他将这种现象称为终极担忧心理学。

终极关注反映在与我们的价值观一致的深层

鹤logo文章总结：