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大米包装设计公司思路：

杰弗里摩尔是畅销书《追逐鸿沟》的作者，也是受人尊敬的营销顾问和创新专家，他和我们一起讨论企业如何在新冠肺炎危机中茁壮成长。在这个由三部分组成的系列的第一部分中，摩尔鼓励公司思考他们可以做些什么来最好地联系他们最热情的客户。他还引用了销售力量的管理工具V2MOM，该工具简化了员工围绕其愿景和价值观的一致性，以及实现这些愿景和价值观的方法、障碍和指标。

以下是我们与摩尔谈话的摘录，他说。为了内容和清晰度，它们被稍微编辑过。

我们都在一月份制定了年度V2MOM计划，现在我们正在看着它们，问这是怎么回事？它始于愿景和价值观：你想去哪里？在你到达那里的路上，你想举例说明什么？在疫情，你仍然想重申你的愿景和价值观，因为你存在的理由没有改变。但是这一过程中的其他一切——方法、障碍和措施——现在都不同了。

对你的组织——对你的员工、你的客户、你的合作伙伴、你的整个生态系统——重要的是你重申你的使命，然后变得斗志昂扬。如果你清楚自己的愿景、价值观和使命，争斗就不那么可怕了。重新以这些原则为中心……那么即使你犯了错误，你也要怀着一颗善良的心去犯。

超越传统解决方案危机实际上对创新的整体采用有很大影响，但这不是因为人们变得更有远见或更有热情。实际情况是，通常处于观望状态的实用主义者群体现在受到了关注。很多事情对他们来说非常非常糟糕。因此，他们希望修复一系列不完善的流程。如果你的技术可以适应一个不完善的流程，你实际上可以在危机中超越采用率，因为人们会向你寻求解决方案。不是因为人们是早期采用者，而是因为他们的常规解决方案不再有效。他们需要帮助。

所以这个游戏的关键是我们称之为整体产品的东西。意思是：当你瞄准其中一个问题时，你必须帮助客户一路到达终点。你不能只是运送你的产品，然后祝他们好运。因此，你的整个公司必须围绕一个更小的客户群、一个更小的用例集来调整优先级，但是要把它们带到一个解决方案。

在危机中，你的成功之路可能需要彻底改变。[图片：Flickr/i_udai]

没有数据通常情况下，当涉及到任何破坏性的事情时，早期的大多数人都有一个非常清晰的决策过程。他们说，"当我看到其他人在做的时候，我也会去做。"这就产生了一种对现状的惯性偏好，以及对下一件大事的惯性抵制。嗯，当危机来临时，它会冲破惯性帷幕。人们现在到处乱跑。在那个时候提出一个颠覆性的提议，并使之与他们面临的问题相关联。那么采用的速度会非常快。因为人们会说，"天哪，我们得做点什么。就这么办吧。"人们很想说，"我们没有足够的数据。我们的机器学习算法不是最新的。我们应该蹲下身子，耐心等待。"那是浪费危机。在危机中没有适用的历史数据！那不算好斗。那实际上是害怕需要发生的工作。

餐馆和零售业当你看餐馆和零售业时，这很容易，因为他们面临着两个不同的问题，看起来非常相似。双方都必须尽一切可能止血。对于餐馆来说，已经有一堆裁员，但他们也可能会说，"等一下，我们有一个食品供应链。我们所有的食品供应商都需要一个出口。顺便说一句，我们有喜欢我们食物的顾客。"所以这整件事，"把你的餐馆变成一辆食品卡车，然后开车去取货，"我的意思是，这并不精彩，但很有活力，对吧？

餐馆会试图重建它过去的存在。它不想说，"你知道吗，我们应该从事快餐车业务。这是新事物。"他们想说，"不，我们在社区中的角色是成为一个人们来享受美好时光和特殊食物的地方。"

现在对比一下零售。所以零售，在某些方面，是相似的，对吗？但我们了解到，我们实际上更喜欢在网上购物。因此，零售商不能再回到旧的常态，因为这种常态正在被抛弃，不是完全被抛弃，而是至少部分被抛弃。他们必须发明一种新的常态，其中包含电子商务元素，或许还能以某种方式利用他们的店面。这与一家试图重振旗鼓的餐厅相比，是非常不同的资产。

餐饮业可能比其他行业更能回归"旧常态"[图片：Flickr/令人震惊的奇迹]

如果它没有坏掉……对于一家餐馆来说，这真的只是重新开业的问题。他们提供的东西没有过时。但是，我认为创新可能在供应链上。我如何让我的供应链保持运转？我如何让它保持活跃？我该怎么想呢？

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