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logo图片及设计理念思路：

爱德曼金融引擎公司(爱德曼金融引擎)去年经历了一个灵光乍现的时刻。这家美国最大的独立注册投资咨询公司(RIA)意识到，它正在将相当大一部分研发资金投入到很少用户使用的移动应用功能上。这一认识启动了文化、组织和数据驱动的转型，变得更加以客户为中心。

转型一年后，执行副总裁兼首席产品和技术官哈梅什舒拉组建了一个团队，尽管面临着在全国范围内运营的挑战，但他们仍根据客户需求更全面地思考和运营。

埃菲社是如何成功完成让这么多人如此烦恼的事情的？

当然，改变是艰难的，舒拉在这场持续的变革中面临着阻力100 .舒拉在行政领导和高级产品管理领域拥有20多年的经验，曾在两家不同的公司领导过客户转型。所以他熟悉陷阱，知道什么可行，什么不可行。

以下是他对开始走这条路的同龄人的建议：

1.从职能团队转变为"旅程团队"

舒拉说，当高管们分享关于如何组织而不是围绕单个部门和增量功能开发，而是围绕以客户为中心的团队为共同目标而努力的重要原则时，更好的客户参与和更相关的产品的驱动力以很大的方式起飞。

舒拉称这些为"旅程团队",他们由关注特定客户需求的整个组织的利益相关者组成。例如，入职之旅团队可能由应用程序开发人员、前端开发人员以及运营和部署团队组成，他们一起工作以确保新客户获得更好的入职体验。在另一个例子中，专注于积极注册的旅程团队将涉及营销和业务开发以改进注册过程。

"我们要求利益相关者制定客户旅程KPI，" Chawla说。"我们的开发人员不再交付产品或玩最热门的技术。他们致力于改善客户的衡量标准。"

在过去，这些团队会相对独立地工作，很少直接了解客户需求或其他团队在做什么。他们会完成自己的任务并移交给下一个小组，下一个小组也会这样做，直到一个功能或产品最终进入市场，没有人真正知道它的财务规划师或客户是否首先需要它。

不会了。

如今，团队由端到端的开发人员组成，而不是功能专家，他们依靠客户反馈和对网站使用的密切监控来决定构建哪些产品和功能。

他补充称，尽管领导层认同"以客户为中心"是一件好事，但这本身不是、也不应该是最终目标。"我们问自己的问题是，我们真正想做的是什么？"在他们的案例中，他们真正想做的是提高入学率、参与度和保留率。这些是可衡量的KPI，旅程团队，实际上是整个公司，可以围绕这些关键业绩指标联合起来并承担责任。

爱德曼金融引擎的关键关键业绩指标

参与度得分：用户什么时候参与或流失的？他们在点击什么？什么是培育开放率？移动应用程序注册：客户在使用什么功能？产品使用：计划者和客户在平台中使用什么？保留分数：保留趋势是什么？客户满意度得分：客户满意度调查(CSAT)

然后，可以从以客户为中心的功能和客户数据的实施到更好的业务成果之间划一条线。一个例子是：深入综合分析，了解为什么客户没有点击注册按钮，可以导致采取措施，以提高可用性和更大的注册可能性。

2.为您的团队提供合适的基础架构

他说，舒拉第一次尝试快速推进客户至上的转型并没有成功，因为技术基础设施与他正在进行的组织变革不一致。内部利益相关者不容易访问统一的客户数据。相反，数据分散在不同的系统中，没有单一的真实来源。(埃菲社此后创建了一个数据湖。)

此外，舒拉了解到，如果没有工具和自动化来支持，开发人员会很快放弃一个项目。他们需要在测试和部署等关键领域实现自动化的基础设施，以及呈现实时使用数据的能力，以通知和调整团队的产品积压和日常任务列表100 .埃菲社团队采用了一种管理管道的新方法，允许它快速向前滚动和向后滚动。"基础设施正在发生转变。我们要求每个人都更快地行动，这意味着你需要正确的工具来取得成功。"

3.建立定期委员会和反馈回路

据产品管理高级总监兼舒拉团队成员大卫洛称，该公司现在有旅程团队小组委员会，由高管组成，他们提名特定地理区域的代表，为这些区域的客户服务。

"我们可以将客户的声音带入我们的讨论，验证需求，查

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