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台球logo思路：

您可能已经看到过下面的场景：一个团队提高了效率，并声称它为业务创造了价值。但是这种价值并没有在部门之外体现出来。尽管如此，团队在庆祝，而其他人却在努力理解收益去了哪里。这里发生了什么？断开发生在哪里？

我刚才描述的团队没能理解价值创造和价值实现的区别。这是一个非常重要的区别，它决定了适度的改变和变革的结果。

定义价值实现

什么是价值实现，与价值创造有何不同？价值创造是创造可量化收益的努力。价值实现是为利益相关者创造可量化利益的努力。价值创造的一个例子是在一个部门内创造更高的效率。价值实现的一个例子是创造更高的效率，从而显著提高整个公司的盈利能力。前者只让少数人受益，而后者让更多的人切实受益。

你可以制作一个电子表格，显示一项变革降低了10%的部门运营成本，并有理由称之为价值创造。但是，当您可以显示直线管理团队减少开支，财务团队调整部门预算，会计团队显示波兰中的减少时，那么，现在您有了一个值得庆祝的结果。这些是对关键利益相关者有益的结果。现在你有了价值实现。那么，你如何确保每个项目都能实现价值呢？

用故事销售

通过确定你的利益相关者并了解他们的兴趣开始构建一个故事。正如我在之前的文章中所讨论的，要让一个项目转型，更不用说成功，需要的不仅仅是表面上的支持。要确保成功，需要组织中不同层次的个人和团体的亲自参与。让人们参与进来的一个关键方法是讲述一个精彩的故事。

你的故事应该容易理解，可信，有说服力。人们必须能够理解为什么会发生变化，变化对他们有什么好处。开发一个故事对于获得资金和管理变化至关重要。寻求各种利益相关者的意见和反馈，以确保故事能引起观众的共鸣。要认识到，如果没有令人信服的数字向所有潜在的利益相关者展示利益，这个故事就不完整。换句话说，潜在的价值实现需要明确。

量化收益

为了使故事可信，商业利益必须量化。确定对关键利益相关者最有吸引力的结果。量化地表达结果，并将其与有意义的指标联系起来，如收入、费用、客户保持率等。应用您的组织中已经使用和接受的方法和假设，例如平均单位收入、总产品利润、平均全职等效小时数或每年成本。

把标准设得更高

我们中的许多人经常请求为项目启动资金或确保下一年的预算。我们不断地受到相互竞争的优先权和相互冲突的个性的挑战，这可能会使我们的目标偏离轨道。你如何确保你的计划的好处对每个人都是显而易见的？你如何领导变革并为你的想法找到拥护者？答案很明确：停止以价值创造为目标，开始坚持价值实现。

下一步是什么？

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关于作者

约翰卡尔法莫是销售力量创新和转型中心的一部分，该中心提供云服务，帮助客户实现他们最雄心勃勃的目标。作为项目主管，他与客户主管合作，共同创造创新理念，并以变革的方式实施这些理念，推动组织向前发展。

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